Die unsichtbare Mauer: Warum Customer Success oft scheitert
Der Sekt ist getrunken, die Glocke im Sales-Büro hat geläutet, der Vertrag ist unterschrieben. Eigentlich sollte jetzt die große Erfolgsgeschichte beginnen. Doch für viele B2B-SaaS-Unternehmen ist dieser Moment der Anfang vom Ende.
Warum? Weil sie gegen eine unsichtbare Mauer laufen: den „Handover“.
In unserem Podcast-Gespräch mit Dr. Jens Erasmus wurde eines überdeutlich: Der Übergang vom Sales-Versprechen zur operativen Realität ist der Punkt, an dem die meisten Kundenbeziehungen den ersten (und oft tödlichen) Knacks bekommen.
Das „Handover“-Trauma: Wenn bei Null neu gestartet wird
Steven bringt es im Gespräch auf den Punkt: „Bei dem Begriff Handover kriege ich Kopfschmerzen.“ In einer idealen Welt sollte der Übergang von Sales zu Customer Success (CS) ein „Non-Event“ sein – ein nahtloser Prozess, bei dem alle Informationen fließen.
Die Realität sieht laut Jens anders aus: „Du hast diese Übergaben, wo die Leute typischerweise nicht miteinander reden. Ich habe das schon dreimal erzählt, und jedes Mal fangen wir bei Null an.“
Wenn der Kunde das Gefühl hat, dass sein mühsam artikulierter Schmerz (siehe Artikel 1) im Silo des Sales-Teams hängengeblieben ist, verliert er sofort das Vertrauen. Der Customer Success Manager (CSM) startet nicht als strategischer Partner, sondern als jemand, dem man erst einmal erklären muss, was man eigentlich gekauft hat.
Support mit Krönchen: Die Sinnkrise des Customer Success
Warum scheitert CS so oft? Steven und Jens identifizieren ein Kernproblem: Customer Success wird oft nur als „reaktiver Support mit Krönchen“ gelebt.
Reaktiv statt Proaktiv: Der CSM meldet sich erst, wenn ein Ticket eröffnet wird oder das Dashboard „rot“ zeigt.
Feature-Fokus statt Value-Fokus: Es wird geschult, wie man auf Buttons klickt (Adoption), aber nicht, wie man den Business-Impact erzielt (Value Realization).
Jens ist hier gnadenlos: Wenn die Begleitung nicht quantifiziert wird, ist sie wertlos. „Was wir typischerweise nie erleben: Dass die Nutzung der Software proaktiv quantifiziert wird.“ Ohne einen Eurowert, den der Kunde intern präsentieren kann, bleibt die Software ein Kostenfaktor, kein Werttreiber.
Die „Renewal-Falle“: Zwei Monate vorher ist es zu spät
Jens erzählt im Podcast die Geschichte eines Anbieters, der zwei Monate vor dem Vertragsende hektisch wurde, um das Renewal zu sichern. Sein Urteil: „Zwei Monate vorher ist zu spät. Wenn du dann erst fragst, wie die Software genutzt wird, hast du ein massives Problem.“
In der Welt von Software-as-a-Service (SaaS) hat sich das Einkaufsverhalten geändert. Früher kaufte man eine Software einmal für 15 Jahre. Heute wird jedes Jahr (oder sogar jedes Quartal) die Frage gestellt: „Haben wir den Wert rausgezogen, den wir erwartet haben?“
Wenn der Customer Success erst kurz vor der Rechnung aktiv wird, wirkt das nicht wie Partnerschaft, sondern wie Verzweiflung.
Shared Accountability: Der Ausweg aus der Krise
Was ist die Lösung? Steven schlägt den Begriff der „Shared Accountability“ vor. Anbieter und Kunde müssen sich als Partner verstehen, die gemeinsam für das Erreichen der Ziele verantwortlich sind.
Eliminierung des Handovers: CS muss Teil des Sales-Prozesses sein, nicht das „Anhängsel“ danach.
Kontinuierliche Quantifizierung: Der CSM muss zum „Value Manager“ werden, der regelmäßig zeigt: „Hier stehen wir im Vergleich zu Ihrem Business Case.“
Proaktivität als Standard: Nicht auf Probleme warten, sondern Wege aufzeigen, wie der Kunde noch mehr Wert (Value) aus der Lösung ziehen kann.
Fazit: Hören Sie auf, Kunden nur zu „managen“
Customer Success scheitert, wenn es als Abteilung gedacht wird, die „den Kunden bei Laune hält“. Er siegt, wenn er das Versprechen aus dem Sales-Prozess in messbare Realität übersetzt – und zwar vom ersten Tag nach der Unterschrift an.
Im nächsten Artikel unserer Reihe:
Wir reißen die Mauern weiter ein. Warum Silodenken innerhalb Ihrer Organisation (Seller vs. CS vs. Product) die größten Feinde des Kundenerfolgs sind und wie man sie aufbricht.
